"En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia", dicta este.
En su teoría de la evolución, Charles Darwin introdujo la ley de la selección natural y se popularizó la frase «supervivencia del más apto»: aquellos que se adaptan mejor a su entorno, pasan a la siguiente ronda.
La humanidad ha logrado agregar una fase extra: una vez que los más aptos han sobrevivido, son elevados a un nivel para el cual no son aptos.
Eso es, al menos, lo que nos dice el «principio de Peter», también conocido como el «principio de incompetencia de Peter».
«En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia«, dicta este.
«En cualquier organización en la que la pericia es elegibilidad para la promoción y la incompetencia un impedimento, esas reglas aplican», señaló su autor, el psicólogo y educador canadiense Laurence J. Peter, quien junto con el dramaturgo Raymond Hull lanzaron su libro «The Peter Principle» en 1969.
«A pesar de que era un libro escrito para entretener, tenía un montón de ideas que al menos anecdóticamente se parecían a la realidad», señala la economista Kelly Shue del Yale Business School.Es un principio que puede desarrollarse en casi cualquier escenario donde exista una jerarquía. Quizás hayas sido testigo del proceso…
…Alguien está haciendo un trabajo para el que está perfectamente preparado; en lugar de permitir que siga brillando y aumentarle el sueldo de vez en cuando, la organización le recompensa con un ascenso a un puesto que no sabe hacer tan bien.
Si sobrevive, pasa al siguiente nivel, y así continúa, navegando en aguas cada vez más profundas y remando cada vez más frenéticamente.
Al final, está tan lejos de la costa y de la posición para la que estaba tan brillantemente habilitado, que se está ahogando… pero con un escritorio más grande y un auto mejor y la suficiente responsabilidad como para hacer desastres.
Como dijo Laurence Peter, «no es tanto que la crema siempre sube, sino que sube hasta agriarse».
A carcajadas
El ahora famoso principio de Peter identificó un problema real y avanzó más en la teoría: «con el tiempo, cada puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para llevar a cabo sus deberes«.
El libro tocó la fibra sensible del público en general, permaneciendo en la lista de bestsellers del New York Times durante más de un año (y todavía sigue imprimiéndose 45 años después).El Principio de Peter es una sátira: se burla de la administración y se burla de los libros sobre administración. Pero como toda buena sátira, la gente pudo ver la verdad a través de ella.
El libro introduce decenas de «términos especializados», como…
- el complejo de hipersimiofobia (el miedo sentido por los superiores cuando un inferior demuestra un fuerte potencial directivo);
- la inercia carcajeante (el hábito de contar chistes en vez de trabajar);
- el síndrome de vaivén (incapacidad para tomar decisiones) o
- gigantismo tabulatorio (la obsesión por tener un escritorio más grande que los colegas).
La evidencia reciente
Comprobar que el principio de Peter es real es complicado, pues los datos de las empresas no son fáciles de conseguir y si quien debería recopilarlos ha alcanzado su nivel de incompetencia, probablemente no encargaría informes que hicieran oficial su situación.
No obstante, los economistas Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue publicaron recientemente lo que podría ser la primera investigación empírica detallada del principio de Peter utilizando datos de gestión del rendimiento en EE.UU. de equipos involucrados en ventas.
«Lo bueno de los datos de ventas es, primero, que se trata de un entorno increíblemente importante: alrededor del 9% de la fuerza laboral estadounidense trabaja en algo relacionado con las ventas.
«Además, podemos ver los números de ventas de cada persona, así que podemos detectar a las personas con ventas superiores, que serían más propensas a ser ascendidas, y luego medir su desempeño como gerentes, mirando su valor añadido», le explicó a la BBC Shue.
«Un buen gerente, por ejemplo, haría que su equipo fuera más eficaz».
Los economistas se basaron en información de más de 200 empresas, más de 53.000 trabajadores y más de 1.500 ascensos.
Ese conjunto de datos fue ideal para identificar al personal de ventas altamente efectivo y lo que le sucedió a un equipo una vez que un vendedor destacado fue ascendido al rol de líder del equipo.
Confirmaron que los magos para las ventas efectivamente tenían más muchas probabilidades de ser ascendidas. Pero eso no fue todo.
«Descubrimos que los que llegaban a ser gerentes tras ser el doble de buenos en ventas que los demás eran alrededor del 6% peor como jefes, es decir que reducían el rendimiento de todos sus subordinados en más o menos en un 6%», reveló Shue.
Un resultado dramático y hasta algo sorprendente.
«Uno pensaría que ser bueno en ventas implica que la persona es buena para las relaciones interpersonales, pero muchos de los mejores artistas de ventas son lobos solitarios y no tienen mucha experiencia con la colaboración o el trabajo en equipo.
«Encontramos que en promedio son gerentes particularmente negativos que tienen un impacto adverso en sus subordinados.
«Los ascendieron a su nivel de incompetencia.
«Y al hacerlo, las firmas no sólo perdieron un empleado con un alto rendimiento de ventas, sino que además adquirieron un mal administrador«.
Y, aunque hoy en día la gente puede recibir capacitación y ser más competente como gerente que como empleado de línea, el principio de Peter sigue prosperando ampliamente en el ámbito de innovación tecnológica.
En el valle de silicio
Durante los últimos 30 años, el consultor de negocios Nitin Borwankar ha seguido el ascenso de Silicon Valley para convertirse en la potencia tecnológica y económica del mundo, y ha visto repetidamente empresas emergentes o start ups que surgen, innovan, «pierden el alma» y se estancan.
«He visto a gente que llega a innovar y luego, como es natural, buscan una fuente de ingresos. Es entonces cuando los directores deciden cuál es su modelo de negocio, todo lo demás se deja a un lado y se centran en lo que genera dinero’.
«Pero en las start up lo que da ganancias es el riesgo y se vuelven incompetentes en la toma de riesgo, dejándole el camino abierto a otras start up para innovar en el mismo espacio y dejarlas atrás. Sucede todo el tiempo».
Es un equivalente moderno a un ascenso al nivel de incompetencia.
¿Inevitable?
¿Habrá manera de evadir la lógica del principio de Peter y evitar escalar los picos de la incompetencia?
No es fácil, pero hay algunos enfoques radicales.
«Hay cierta evidencia de que si nombras a los gerentes al azar en promedio tienden a desempeñarse mejor«, señala Bob Sutton, profesor de la Universidad de Stanford y autor de «Buen jefe, mal jefe: Cómo ser el mejor y aprender de los peores».
«Es una solución divertida pero hay algunas pruebas que la respalda».
Otra opción viene del libro mismo de Peter: Incompetencia creativa.
En resumen, si encuentras un trabajo que realmente te gusta y que sabes hacer muy bien, asegúrate de darle ocasionalmente a tu jefe alguna razón para que piense que no eres tan bueno.
El principio de Peter arrojó luz sobre la burocracia pero no la cambió: la incompetencia sigue abundando.
Pero según Sutton, hay razón para el optimismo.
«Para mí, hay pequeños destellos de esperanza en su noción de que todo el trabajo razonable lo hacen personas que no han alcanzado su nivel de incompetencia pues algo que he aprendido estudiando gestión durante casi 40 años es que muy a menudo las organizaciones hacen lo correcto a pesar de -y no debido a– los líderes que tienen.
«La gente es inteligente; la mayoría de nosotros sabemos cómo lidiar con pésimas jerarquías, jefes incompetentes o perezosos».
Peter nos mostró que la ambición por lo más grande y mejor es una receta para la mediocridad así que dondequiera que hayas llegado en tu trabajo, pregúntate si es hora de dejar de escalar: quizás ya estás donde realmente deberías estar.
Y si ya escalaste a donde no deberías estar, consuélate pensando que tu jefe probablemente también es un impostor.
