Gobernanza en un mundo disruptivo

Por: Claudia Álvarez Troncoso

¿Estamos gobernando las empresas para el mundo que existe o para el mundo que quisiéramos que existiera?Esta es, a mi juicio, una de las preguntas que más deberían incomodar hoy a una Junta Directiva.

Geopolítica, confrontación geoeconómica, inteligencia artificial, ciberseguridad, cambio climático, crimen organizado, corrupción, desinformación y pérdida de confianza están transformando simultáneamente el entorno empresarial. Sin embargo, todavía encontramos Juntas Directivas cuyas agendas continúan dominadas por los mismos indicadores, los mismos reportes y, en ocasiones, las mismas preguntas.

El problema no es que las Juntas no tengan información. El problema es si están haciendo las preguntas correctas con esa información.

¿De qué sirve recibir un mapa de riesgos si describe el pasado, pero no ayuda a anticipar lo que viene? ¿De qué sirve aprobar una estrategia de inteligencia artificial si nadie ha definido quién responde cuando el algoritmo se equivoca? ¿De qué sirve proclamar tolerancia cero frente a la corrupción si los incentivos comerciales continúan premiando resultados sin preguntar cómo fueron obtenidos?

Y planteo una pregunta todavía más incómoda: ¿cuántas crisis corporativas que hoy llamamos “imprevisibles” fueron realmente imprevisibles y cuántas estuvieron precedidas por señales que alguien decidió no mirar, no escalar o no discutir?

Gobernar en un mundo disruptivo exige algo más que cumplir. Exige anticipar, cuestionar, decidir, supervisar y demostrar. Exige liderazgo.

Mi planteamiento central es sencillo: la estrategia determina hacia dónde quiere ir una organización; la ética define cómo está dispuesta a llegar; y la responsabilidad obliga a responder por las decisiones tomadas y también por aquellas que se decidió no tomar.

La disrupción ya no es la excepción; se ha convertido en una condición estructural del entorno empresarial. El Global Risks Report 2026 del World Economic Forum describe un escenario marcado por competencia, fragmentación y confrontación lo cual a esta altura del año hemos visto altamente evidenciado. La confrontación geoeconómica encabeza los riesgos inmediatos, mientras los conflictos armados, los eventos meteorológicos extremos, la polarización, la desinformación, la ciberseguridad y los riesgos asociados a la inteligencia artificial configuran un entorno particularmente complejo.

Pero el verdadero desafío no es cada riesgo por separado. Es su interconexión.

Una tensión geopolítica puede convertirse en disrupción de la cadena de suministro, volatilidad financiera y exposición a sanciones. Un ciberataque puede producir simultáneamente interrupción operacional, fuga de datos, investigación regulatoria y pérdida de confianza. Una decisión equivocada basada en IA puede generar consecuencias laborales, éticas, regulatorias y reputacionales.

Por eso, ya no basta con preguntar cuáles son nuestros principales riesgos. Hay que preguntar: ¿Cómo se conectan y qué ocurriría si varios se materializaran al mismo tiempo? ¿Está nuestra estrategia diseñada para el mundo en el que realmente operamos o para un mundo que ya no existe?

Los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE y del G20 refuerzan precisamente la responsabilidad de la Junta Directiva en la orientación estratégica, la supervisión de la administración y la gestión de riesgos, incorporando además sostenibilidad y resiliencia.

Esto debería transformar la conversación. Cuando preguntamos “¿cuánto podemos crecer?”, deberíamos preguntar también “¿qué riesgos estamos asumiendo para crecer?”.

Y cuando la administración presenta una gran oportunidad, alguien debería atreverse a preguntar: ¿Qué tendría que salir mal para que esta oportunidad se convierta en nuestra próxima crisis?

Una Junta Directiva no agrega valor solamente por las decisiones que aprueba. También lo hace por los riesgos que identifica antes que otros, las preguntas que se atreve a formular y las conductas que decide no tolerar.

Se hace imperativo ampliar el campo de visión y hacerse consientes de riesgos invisibles o planteamientos sesgados. Las Juntas necesitan evolucionar del tradicional registro de riesgos hacia un Board Risk Radar dinámico. Los riesgos financieros, operacionales y regulatorios continúan siendo esenciales, pero ya no son suficientes. Geopolítica, inteligencia artificial, ciberseguridad, corrupción, fraude, conductuales, LA/FT, proliferación de armas de destrucción masiva (PADM), bienes de uso dual, terceros, cadenas de suministro, ESG, clima, derechos humanos, reputación y desinformación también deben formar parte del campo de visión.

Esto no significa saturar la agenda con nuevos temas. Significa conectar riesgo y estrategia.

Propongo que las Juntas Directivas incorporen periódicamente una conversación sobre riesgos emergentes y riesgos que todavía no han ocurrido: ¿qué está cambiando fuera de nuestra industria? ¿Qué tercero podría convertirse mañana en nuestro mayor riesgo reputacional? ¿Qué amenaza no tiene todavía un responsable dentro de la organización?

Porque lo que no llega a la agenda de la Junta puede ser tan importante como lo que sí llega.

La IA no necesita solamente tecnología, necesita gobernanza.La inteligencia artificial ya no puede permanecer exclusivamente en manos del área de Tecnología. Afecta estrategia, talento humano, privacidad, propiedad intelectual, consumidores, ciberseguridad, discriminación, decisiones automatizadas, reputación y cumplimiento.

La Junta Directiva no necesita aprender a programar. Necesita aprender a gobernar la IA.

¿Para qué la utilizamos? ¿Con qué datos? ¿Quién valida sus resultados? ¿Qué decisiones estamos dispuestos a automatizar? ¿Dónde exigimos supervisión humana y, sobre todo, intervención humana? ¿Quién responde cuando se equivoca?

Y agregaría otra pregunta: ¿Existe alguna decisión tomada mediante inteligencia artificial que no estaríamos dispuestos a explicar públicamente? Si la respuesta es sí, tenemos un asunto que merece llegar a la Junta Directiva.

El gobierno corporativo también se convierte en riesgo penal.En República Dominicana esta conversación adquiere especial relevancia y en mi anterior artículo titulado “Las reglas del juego del nuevo Código Penal: ahora la Junta Directiva también administra riesgos penales” lo explico con mayor detalle.

La evolución de la regulación bancaria y del mercado de valores ha elevado progresivamente las expectativas sobre gobierno corporativo, gestión de riesgos, transparencia y responsabilidad de los órganos de dirección. A ello se suma ahora una dimensión particularmente importante: el riesgo penal corporativo.

La Ley núm. 74-25, modificada por la Ley núm. 44-26, introdujo expresamente la responsabilidad penal de las personas jurídicas y este régimen, vinculándolo, bajo las condiciones establecidas por la norma, con incumplimientos de deberes de dirección, control o supervisión.

La legislación también reconoce la relevancia de programas de cumplimiento normativo, prevención de riesgos penales y gobierno corporativo que sean reales, eficaces, medibles y actualizados. Detengámonos en esas palabras. Entiéndase, no simplemente en la existencia de programas.

Esto obliga a cambiar la pregunta. ¿Tenemos simplemente un programa de compliance o podemos demostrar que nuestra organización realmente cumple?

Una empresa puede tener un magnífico código de ética y una cultura que premie exactamente lo contrario. Puede disponer de un canal de denuncias y castigar informalmente a quien denuncia. Puede tener una política anticorrupción y, simultáneamente, remunerar exclusivamente por resultados sin preguntar cómo fueron obtenidos. Por eso sostengo que compliance sin evidencia es insuficiente.

Y aquí aparece una palabra fundamental: DOCUMENTEN. No para producir burocracia, sino para construir evidencia de gobernanza. ¿Qué conocía la Junta Directiva? ¿Qué preguntó o dejó de preguntar? ¿Qué riesgos identificó? ¿Qué decidió y cómo lo decidió? ¿Qué medidas ordenó? ¿Cómo supervisó su implementación?

Una Junta Directiva no demuestra diligencia por la cantidad de reuniones celebradas o por el volumen de documentos recibidos. La demuestra por la calidad de la información que exige, las preguntas que formula, las decisiones que adopta y el seguimiento que puede evidenciar.

La reputación comienza mucho antes de la crisis. También debemos dejar de confundir reputación con comunicación. La reputación comienza cuando seleccionamos un tercero, diseñamos un incentivo, investigamos una denuncia o decidimos qué hacer con una alerta.

Cuando la crisis llega al área de Comunicación, muchas veces lo único que queda por administrar es el daño. Por eso una Junta Directiva debería incluso preocuparse cuando nunca recibe malas noticias, y cuestionarse: ¿Realmente no existen problemas o hemos construido una organización en la que nadie quiere ser quien los comunique?

Vivimos en una paradoja: nunca hemos tenido tanta información y, al mismo tiempo, nunca había sido tan difícil determinar qué información merece confianza. En ese contexto, la transparencia se convierte en infraestructura. Pero tampoco significa divulgarlo todo. Significa información material, oportuna, comprensible, verificable y consistente.

Y agregaría una palabra: coherencia. Entre lo que la organización dice y hace. Entre sus valores y sus incentivos. Entre sus compromisos ESG y sus inversiones. Entre su política anticorrupción y los terceros que contrata.

Frente a cada gran declaración corporativa se debería formular una pregunta sencilla: ¿Podemos demostrarla? La confianza se está convirtiendo en capital estratégico. Y la incoherencia tiene cada vez un costo mayor.

El desafío no consiste en añadir veinte asuntos más a una agenda de Junta ya saturada. Consiste en cambiar la forma de gobernar. Pasar de riesgos gestionados en silos a riesgos interconectados. Del compliance documental al compliance demostrable. De reaccionar ante la crisis a anticiparla. De considerar la IA únicamente como tecnología a gobernarla como riesgo estratégico. De hablar de ESG a incorporarlo en las decisiones.

Y, sobre todo, tener el valor de preguntar aquello que la organización preferiría no responder: ¿Qué riesgo no estamos viendo? ¿Qué sabe la administración que todavía no ha llegado a la Junta Directiva? ¿Qué comportamiento estamos tolerando porque quien lo realiza produce buenos resultados? ¿Qué tercero no contrataríamos si mañana nuestra relación con él apareciera en primera plana?

Estas preguntas incomodan. Ese es precisamente su valor.

No creo que el desafío de las Juntas Directivas sea predecir la próxima disrupción. Probablemente será imposible. La verdadera responsabilidad consiste en construir organizaciones capaces de anticipar, resistir, responder, aprender y recuperarse.

Por eso propongo que cada Junta Directiva reserve algunos minutos de su próxima sesión para una pregunta que no figure en el orden del día:

¿Qué está cambiando fuera de esta sala que podría transformar o amenazar nuestro negocio y todavía no estamos discutiendo?

Y después una segunda, todavía más exigente:

Si mañana tuviéramos que explicar nuestras decisiones ante accionistas, colaboradores, clientes, reguladores y la sociedad, ¿podríamos demostrar, no solamente afirmar, que actuamos de manera informada, ética, diligente y responsable?

Si la respuesta no puede sustentarse con evidencia, probablemente no tengamos únicamente un problema de compliance. Tenemos una brecha de gobernanza.

Las Juntas Directivas no pueden controlar la próxima disrupción. Pero sí pueden decidir cómo prepararse para enfrentarla.

Ese es el liderazgo que este momento exige: dejar de observar la disrupción y comenzar a gobernarla. Con estrategia, ética y responsabilidad.