*Por Luis de Jesús Rodríguez
La estadística es una brújula, pero solo si sabemos leerla. En turismo, el error más común -y más caro para un emprendedor- es tratar “Norteamérica” como si fuera un solo mercado. Si no segmentamos, terminamos compitiendo a ciegas.
Cuando escuchamos que más del 65 % de los visitantes provienen de Norteamérica, la reacción inmediata es obvia: “Ahí está el cliente”. Sin embargo, detrás de ese número conviven al menos dos comportamientos que compiten dentro del mismo promedio: el turista típico (sol, playa, paquete, resort) y el visitante con vínculo (diáspora), que viene a reconectar con su gente, resolver asuntos, invertir o cuidar a los suyos. El promedio los mezcla; el negocio exige separarlos.
Este corte se vuelve más importante cuando aceptamos un hecho incómodo: muchos dominicanos de la diáspora viajan con pasaporte estadounidense (y a veces canadiense o europeo). Eso significa que una parte de los “extranjeros” puede ser, en hábitos de consumo e identidad, diáspora. Ese mercado no es pequeño; es un segmento parcialmente oculto dentro de la etiqueta Norteamérica.
¿Por qué importa? Porque el turista típico compra experiencias y compara precio. La diáspora compra continuidad y compara confianza. Un turista puede pasar su estadía dentro del hotel. Un visitante con vínculo se mueve: llega a otras ciudades, usa alojamiento privado, hace compras locales, visita familiares, gestiona trámites y busca resolver en pocos días lo que desde fuera toma meses. Y, sobre todo, repite. Ahí aparece el activo central para emprender: recurrencia.
La oportunidad más evidente -y ya explotada- es la segunda vivienda en zonas turísticas: comprar para uso propio y/o rentar en plataformas. Ese camino está transitado. Pero el error es creer que la historia termina en el inmueble. En realidad, muchas oportunidades empiezan ahí: operación, mantenimiento, administración, experiencia de llegada, mejoras, auditorías de calidad y gestión de reputación para renta.
Y hay más. Si el cliente es diáspora, aparecen negocios alrededor de la logística familiar (transporte confiable, coordinación, soporte), servicios de “dueño ausente” (reportes, pagos, mantenimiento preventivo), economía del cuidado (acompañamiento a citas, gestión de hogar para padres mayores) y productos que viajan a Norteamérica con sello de identidad. En todos, la ventaja competitiva no es la ocurrencia: es el sistema de confianza.
Para empezar, no siempre conviene venderle directo al visitante. En fases tempranas suele ser más eficiente vender B2B a quienes ya atienden al flujo: administradores de propiedades, operadores, transporte, limpieza, suplidores. Cuando tu solución les ahorra tiempo, reduce reclamos o sube calidad, la adopción es más rápida. Luego, con evidencia y reputación, llega el salto natural hacia el consumidor final.
En la próxima entrega prometo aterrizar esta tesis en un mapa concreto: cinco nichos accionables, con propuesta de valor, canal principal y una primera prueba de mercado para validar sin adivinar.
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