Andrew Bauer necesitaba encontrar una manera de revitalizar a su equipo de producción.
«Solía tenerlos trabajando hasta nueve o diez horas al día», afirma Bauer, director ejecutivo de Royce Leather en Nueva Jersey (EE.UU.), una empresa que fabrica billeteras, maletas y otros accesorios de cuero.
Pero a medida que sus empleados trabajaban más tiempo, su productividad disminuía.
El año pasado, luego de hacerse cargo de la empresa de su padre, Bauer recortó la jornada laboral de los 15 trabajadores de la línea de ensamblaje reduciéndola dos o tres horas, según el puesto de trabajo. Los trabajadores continuaron recibiendo los descansos tradicionales, incluyendo los 45 minutos para el almuerzo,
La finalidad de Bauer era impulsar la eficiencia, no reducir los sueldos. Antes bien por el contrario, aumentó la remuneración de su equipo en un 15%.
La jornada laboral de siete horas dio sus frutos: la producción aumentó, resultando en un incremento del 10% y 15% en la producción de mercadería por día. Además, añadió, sus empleados (muchos de los cuales han estado en la compañía entre una y tres décadas) valoraron mucho el poder regresar a casa más temprano.
Las jornadas laborales más cortas han sido noticia últimamente, gracias a Gotemburgo en Suecia. El primero de julio, la ciudad adoptó la jornada de seis horas diarias, como parte de un experimento de un año de duración, en el cual algunos empleados del gobierno trabaja menos horas que otros, mientras recibe la misma remuneración.
La idea es que los trabajadores con jornadas laborales más cortas alcancen los mismos objetivos, pero de manera más eficiente y con menos días de licencia por enfermedad. Es una buena idea, pero ¿funcionarán este y otros esfuerzos para reducir el horario de oficina?
El gran experimento de productividad
Varios estudios anteriores, realizados por distintos países con el fin de recortar la jornada laboral, han arrojado resultados contradictorios.
El año pasado, una investigación realizada por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), publicada en la revistaThe Economist, concluyó que cuanto más trabajaban las personas, más disminuía la productividad.
Entretanto una investigación realizada en Corea del Sur, dada a conocer el año pasado por la revista Journal of Happiness Studies, encontró que los empleados valoran los días laborales cortos sólo en la teoría.
En la práctica, los investigadores encontraron que cuando se redujo la jornada laboral en 2004, pasando de 44 horas a 40 (junto con el sábado como día libre oficial), no hubo mejoría en la satisfacción laboral de los empleados o en su felicidad general.
En cambio, si tenían menos tiempo para abordar la misma cantidad de trabajo, aumentaba el estrés. En este caso, pues, resultó que la carga laboral era demasiado alta en relación a las horas de trabajo para uno empleados que ya eran eficientes.
Ya en el año 2005, el consejo sueco de Kiruna puso fin a un mandato de 16 años de jornadas laborales de seis horas para 250 empleados, sosteniendo que el programa costaba demasiado y era demasiado difícil de gestionar.
Según el consejo, la gestión de dos conjuntos diferentes de empleados (uno con jornadas de seis horas y el otro de ocho horas), se había vuelto demasiado complicada. El sitio europeo de noticias The Local también informó que un experimento similar realizado en un hospital de Estocolmo creó resentimientos entre los empleados cuyos horarios no habían sido reducidos.
El éxito de las jornadas laborales cortas tiene más que ver con el tipo de trabajo realizado, la carga de trabajo y la supervisión, que con el país o la empresa que realiza el cambio. Parte del problema es que un horario de trabajo no tiene por qué ajustarse a todos los empleados o a los puestos, dice Cali Williams Yost, una estratega laboral de Nueva Jersey.
«En una economía competitiva a nivel internacional, estos modelos de talle único son díficiles de seguir», afirma Williams Yost, autora del libro «Tweak It: Make What Matters to You Happen Every Day».
Cuando las jornadas laborales cortas no funcionan
Kenny Kline, de MedPreps, puede dar fe de ello. En 2012, recortó la jornada laboral de 20 empleados de tiempo completo que había contratado para redactar preguntas para exámenes de medicina, en tanto que mantenía sus salarios intactos. El experimento de cuatro meses fue un fracaso.
«La cultura de la empresa cambió para peor cuando le dimos a los empleados sólo seis horas al día para idear preguntas de examen en lugar de las ocho horas», señala Kline, cofundador de la compañía con sede en San Louis, Missouri, que vende materiales para la preparación de exámenes médicos en Estados Unidos.
«Definitivamente, la gente trabajaba más duro y obteníamos más de los trabajadores», dice Kline. «Pero no interactuaban entre ellos. Y estaban mucho menos contentos en el trabajo».
Sin mucho tiempo para el almuerzo u otros descansos, la camaradería que alguna vez disfrutó su personal alcanzó un punto muerto. Es más, afirma Kline, al final del día los empleados quedaban demasiado agotados mentalmente.
«La gente se sentía mucho más agotada trabajando seis horas diarias sólo por la intensidad del trabajo», explica.
Bauer, de Royce Leather, puede comprender la necesidad de algunas personas de incrementar el tiempo para aumentar la productividad. Al mismo tiempo que él redujo la jornada de producción de su equipo, les dio a las 20 personas que trabajaban en desarrollo de producto y diseño un incentivo económico y los animó a trabajar 10 horas diarias en lugar de las ocho habituales. La idea era crear y colaborar con las ideas a un ritmo más pausado.
«Sin duda, el mayor tiempo de trabajo ha hecho que la oficina se vuelva un lugar más tranquilo», dice Bauer. «No hay tanto estrés, lo que hace que todos sean más productivos».
Fomentar la flexibilidad
Para que una jornada laboral corta tenga éxito, las empresas tienen que pensar en el cambio del horario de oficina como una guía que pueda ser adaptada para satisfacer las diversas necesidades de los empleados y de los negocios, y no como una regla rígida, afirma Williams Yost.
Por ejemplo, dice, «¿qué pasa con los negocios que se deben realizar justo en un horario en el que el lugar de trabajo está cerrado?».
¿Y qué hay de las empresas cuyos empleados acumulan 40 horas de trabajo cuando en realidad se les paga solo 30 horas para realizar la tarea?
Para Jody Miller Greenstone, cuyo equipo interno de 75 personas incluye personas que han optado por trabajar 10, 20, 30 o 40 horas a la semana (con remuneración acorde), la clave consiste en saber cuánto tiempo toma cada tarea asignada.
«Como gerente, uno debe asegurarse que la gente no trabaje demasiado», dice Greenstone Miller, directora ejecutiva y cofundadora de Business Talent Group, una firma consultora con cinco oficinas en Estados Unidos y clientes en toda Europa, Asia, Australia, América del Norte y América del Sur. «Porque si trabajan demasiado, no terminan quedando satisfechos», dijo ella.
Debbie Carreau, directora ejecutiva y fundadora de Inspired HR Ltd, en Calgary, Canadá, está de acuerdo.
Para evitar «la continuación de la semana laboral» y como ejemplo para las decenas de empresas canadienses y estadounidenses para las cuales trabaja su firma de recursos humanos, el equipo de 12 personas de Carreau se encarga de la mayor parte de su trabajo entre las 09:00 y las 15:00 horas.
Después de eso, el equipo se va a su casa pero se queda de guardia, a menudo respondiendo mensajes de emergencia (una o dos horas por noche) que provienen de clientes con accidentes en el trabajo, problemas de rendimiento y renuncias.
«Las personas no son productivas después de una semana de 37 horas», asegura Carreau. «Más no significa mejor».
