El rol del colaborador en la transición de liderazgo

Los cambios de liderazgo suelen venir acompañados de incertidumbre, nuevas formas de decidir, otras prioridades, estilos distintos. En ese espacio intermedio, donde lo anterior ya no está y lo nuevo aún no se consolida, la organización entra en una etapa especialmente frágil.

En esos momentos, solemos poner toda la atención en quien asume la dirección; sin embargo, en ese contexto, el colaborador es un actor que pocas veces se analiza con la profundidad que merece.

Durante una transición, el colaborador no es un espectador, tampoco una víctima pasiva del cambio; es, en muchos casos, el verdadero estabilizador del sistema o su principal fuente de resistencia.

Cuando el liderazgo cambia, aparecen los relatos paralelos, comparaciones constantes, nostalgia por el pasado, juicios anticipados, rumores que se disfrazan de “preocupación legítima”. Aunque parezcan inofensivos, estos comportamientos erosionan la confianza colectiva y dificultan que el nuevo liderazgo comprenda la realidad del equipo con claridad.

Desde una mirada estratégica, apoyar una transición no significa estar de acuerdo con todo ni renunciar al pensamiento crítico. Significa comprender el momento organizacional y actuar con inteligencia institucional.

El primer aporte del colaborador es la madurez; implica observar antes de juzgar, escuchar antes de resistirse, entender que ningún liderazgo se evalúa con justicia en las primeras semanas y que el exceso de ruido entorpece procesos que requieren lectura fina del entorno.

El segundo aporte es la responsabilidad sobre el propio rol. En etapas de cambio, hacer bien el trabajo cotidiano se convierte en un acto de liderazgo distribuido. La estabilidad operativa, el cumplimiento de compromisos y la coherencia en los procesos sostienen a la organización mientras se redefine la dirección.

El tercer aporte, y quizá el más estratégico, es la forma en que se comunica hacia adentro. Lo que se dice en pasillos, chats o espacios informales construye clima. Un colaborador consciente cuida su narrativa, no para callar problemas reales, sino para no amplificarlos sin propósito ni canal adecuado.

Apoyar una transición también implica saber cuándo hablar y cómo hacerlo. Requiere plantear inquietudes con propósito, aportar contexto histórico sin imponerlo, ofrecer soluciones en lugar de solo diagnósticos. Quien logra esto se convierte en un aliado clave del nuevo liderazgo, incluso sin ocupar un cargo directivo.

Las organizaciones que superan bien los cambios no dependen únicamente de líderes fuertes, sino de colaboradores estratégicos, personas que entienden que su conducta individual tiene impacto sistémico, y que, en estos momentos, la lealtad se expresa en conductas responsables, no en adhesiones automáticas.

Cuando el liderazgo se mueve, la cultura se pone a prueba; y en esa prueba, cada colaborador decide si será puente, sostén o barrera. Muchas veces, sin saberlo, decide mucho más de lo que imagina.